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| 创造教练式渠道 仪器行业市场开拓探索思考(二) |
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承接上文，“仪商汇”企业研究院，继续就如何创造教练式渠道～仪器行业市场开拓探索思考展开分析。一、渠道具有共享性和创新性。仪器渠道的特性，就是渠道建设完成后，通常情况下是什么水都可以流。在这里渠道有共享性和创新性同时存在的。赛默飞世尔为什么叫赛默飞世尔，是因为赛默把飞世尔收购了，很多人会说这不是废话吗？但赛默为什么收购飞世尔，就是因为飞世尔是当时仪器行业分销渠道中有实力的企业，这才是真正核心原因，赛默把你的分销管道收购了，你的通道就变成了我的通道，所有的产品都可以通过这个通道完成流通，因此赛默通过飞世尔的通道，完成了一轮又一轮的扩张，以至于现在变成了仪器行业的巨无霸。正是因为渠道的价值以及渠道的共享性特质，所以渠道也就有了创新性。二、如何创造教练式渠道体系。这里我们不妨探讨下，既然渠道一旦建立了就能如此厉害，又有共享性，又有创新性。那么怎么建立起一个完善的全国或者某一地方的渠道体系呢？我的分销商资源、分销商信息从那里来呢？我们该如何进行招商和谈判，终让优质分销代理商加盟到我们旗下呢？渠道体系建立后怎样进一步完善，应如何管理渠道体系呢？我们自己与分销商之间关系什么是好的状态呢？这就是我要说的重点，也是我总结了目前渠道专家们的一些理论和实践，然后结合“仪商汇”近两年在国内十五个省、直辖市组织开展的直接参与人数超过5000人，线上微信群用户已超过万人规模的渠道峰会活动经验，同时对仪器行业各类渠道商进行的实地走访，对仪器渠道中不同层次的品牌代理商、分销商、打包商进行的详细研究及分析结果进行说明，“仪商汇”企业研究院对如何创立教练式渠道进行详细分解。1、创造教练式渠道步，寻找渠道资源。首先要了解渠道资源和渠道信息怎么来。直接的，你的顾客在哪里扎堆，你的顾客在哪里有组织，哪里就可能有你的潜在渠道。仪器行业重要的销售途径，一是招标、二是直采。招标会通过招标网进行公示，几乎本地优秀的渠道商都会参与相应的招标，只需要把历年招标网中标企业进行统计，区域渠道资源中的核心资源也就产生了。直采往往订单比较小，承接的企业大多都是小打包商，随着移动互联网的发展，每个区域基本都会有相应的微信群。找到相应的群，本地区的资源经销商也基本都覆盖其中了。这也是市场开拓及渠道招商策略：创造教练式渠道的步。2、创造教练式渠道第二步，渠道管理。渠道运营好坏或者说运营成败，是“仪商汇”企业研究院要说的核心部分，渠道管理这部分的因素要超过70%的份额。这里渠道运营里两大误区：1). 错误的认为渠道运营就是开招商大会、渠道运营的过程就是代理招商的过程。仪器行业的企业规模普遍偏小，因此在组织区域化渠道商的过程中是非常复杂的过程，目前的现状是区域大品牌代理商看不上小厂商，大厂商看不上小打包商，这样的信息不对称对于中小型企业自己组织渠道商，进行渠道招商会的难度非常大，前些天与几个厂商交流时谈及渠道建设的问题，每到一个地方，组织渠道商进行渠道招商，费用成本高，少则3-5万，多则6-8万，邀请到的经销商很多不是核心负责人，参加活动就是吃吃喝喝，拿个礼品，对产品的了解或对企业的了解很少，花费了大量的资金，成效很低。同时对渠道商也缺乏邀请能力，没有对渠道商深入了解，即使把代理合同签署了，缺少深入的培训，产品的指导，没有跟踪。结果是找了一批死了一批，死了一批招一批。其实渠道是个复杂的过程，在仪器行业里，招商只是一个环节，并且充其量占整个渠道运营过程的四分之一。更重要的是后期的技术支持、资源支持和培训、跟踪等。2). 盲目的迷信一些渠道运营理念和营销模式，不以渠道实战为依据进行渠道运营。仪器行业渠道运营不仅仅是市场营销这么简单，很多人总是错误的把渠道运营看做是市场营销的内容。凭自己从书本里看到的甚至是听到的一些理论、经验就以为深得渠道经营之道，结果只能是掉去中国渠道的汪洋红海而不得自拔。可以毫不忌讳的说，在仪器行业的渠道运营上没有太大的经验和理论可谈。在实战过程中对其分销代理商进行从企业战略、经营管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等各个方面进行教练式辅导，帮助经销商获取利益大化，带动渠道成长，把企业的发展与渠道发展紧紧捆绑在一起，大限度的发挥分销商企业的区域人脉资源、品牌营销推广、本地化售后服务的优势，终使其成为我们的市场流通中心。“仪商汇”企业研究院曾对行业多家企业走访了解，仪器行业目前的状况是整个渠道运营上企业与分销商间是不断博弈的过程，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。培养经销商对运营总部的忠诚就显得特别重要。怎么才能使代理商忠诚呢？要想分销商对企业忠诚那就得叫分销商形成对企业的依赖。确保分销商的利益，使分销商存在安全感。只有让分销商对企业产生高度的依赖，把渠道商的利益与渠道商的发展与企业的发展绑定成共同体，企业才能更好的布控整体市场渠道战略。接下来重点从渠道管理角度谈谈怎样使企业与分销商建立教练与队友的关系，因为渠道管理本质是合作共赢、利益共同体。“仪商汇”企业研究院就创造教练式渠道进行了实操分解：1、诚心正意，坦诚相交：签约前招商环节：也就是在我们的分销代理商还没有正式签约之前，诚心正意，坦诚相交。即告诉我们的潜在或者目标分销商我们产品如何如何好，我们的总部如何如何有实力，我们的行业多么多么的有前景，我们的代理政策和道理体系多么多的科学合适，告诉他们什么都不用担忧，不用去想，只要跟着我们去做就行了，就等着数钱吧等等，这叫诚心正意，坦诚相交。2、资源支撑、互利共进：资源支撑、互利共进，重点运用在渠道分销商刚成为我们代理后的一段时期。说得通俗点，就是要全力支持分销企业开拓用户，帮助其了解产品以及特性。这个很重要，既是稳住代理商的心态，是步诚心正意，坦诚相交的延伸，也是为我们将来对渠道进行再挖掘再创新做铺垫。一开始，无论如何一定要叫代理商见到实惠，赚到钱。这里总部的一些支持从一开始就得要跟上，什么X展架、宣传页、小册子等物料支持、技术支持、培训支持等，甚至人力支持，条件允许，人就直接过去辅导市场。3、利益捆绑，共同成长：利益捆绑，共同成长，重点运用在渠道运营的整个过程中。企业要做到明确分工，企业的工作是培训、协助分销商做好产品端的服务，分销商的更加注重客户的挖掘工作，相互产生依赖，维护好客户，使用户对品牌认同，可以长期选择。渠道总部在这个过程中利用培训这一重要方式对分销代理商进行深入沟通。建立严格的渠道管理制度，确保分销商在该地区的利益，帮助分销商增强售后服务能务，将售后维修工作下沉到分销商体系内，由分销商实现本地化服务。增加服务的时效性，同时提升服务质量。降低企业的售后服务成本，提升分销商的服务价值及回报，只有利益捆绑，共同成长，才能实现双赢局面。加强分销商培训，通过企业的战略规划，把分销体系纳入整个企业战略规划的一部分，指导分销商怎么进行战略规划、怎么进行财务预算结算、怎么进行人力资源配置、怎么进行效绩考核、怎么进行薪资分配、怎么进行市场终端的开拓从而打开本地市场等等，这样通过培训，做到教练式辅导，对分销代理企业经营的各个方面进行规划，让分销商跟随企业共同成长进步，终使分销商成为企业在本区域的产品中心、推广中心、售后中心以及利润中心。公司远景战略给你做好，人力资源上给你指导，全年的财务预算、财务政策给你建议好，展架、传单、宣传册给你派发，业务人员的辅导给你做到位，这就是说大限度的通过总部对分销商的培训、指导，帮助分销商正规化管理运营，从小、散、弱逐步过渡到大、精、强的团队，市场开拓及本地化售后服务将成为分销商企业大的职能。总部在渠道运营中更多的是扮演着教练的身份，而各地分销商扮演着只会拿冠军、拿金牌的队员。这也是我说的教练式渠道的核心的思想。4、 打造核心市场团队：打造核心市场团队，保证每个分销商市场团队够硬，够强。只要保障了分销商的市场团队的执行力，那么次之前的所有环节才算是没有白费，我们的终目的就是销量与用户品牌认可度。那么我们总部就要想尽千方百计的协助分销商打造团队，培训、扶持甚至直接派人跟进。例如：岛津公司是至今为至国内对分销渠道相对投入较大的公司之一，售后服务工程师培训已下沉至分销商队伍中，由总部对分销商的售后工程师进行培训，培训合格者可直接接受岛津400电话派单。大大提升了售后服务能力，同时降低了企业的售后服务成本。教练式渠道模式，就是帮助更多的分销商成功，在技术、培训、产品、市场、物料、售后等全方面给予支持。把分销商看作企业的一部分，帮助其成长发展。“仪商汇”企业研究院认为，只有将渠道当作企业的无形资产去经营，企业才能打造一个辐射全国、长久不衰的管道体系，才能保障企业的业绩长红。
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